Implementación de la NOM-035: cómo hacerla mejor

La NOM-035 suele volver a la agenda de una empresa por alguna de estas razones: se acerca una revisión, Recursos Humanos descubre que la última evaluación ya perdió vigencia o alguien pregunta dónde están la política, los resultados y el seguimiento.

Entonces aparecen las carpetas, los cuestionarios y los archivos que se prepararon años atrás. El problema es que, en muchos casos, la empresa puede demostrar que aplicó formatos, pero no necesariamente que utilizó los resultados para prevenir riesgos o mejorar su forma de trabajar.

Ahí está la diferencia entre cumplir de manera documental e implementar la norma de forma útil.

La NOM-035-STPS-2018 no fue creada para medir qué tan felices están los colaboradores ni para realizar un diagnóstico psicológico de cada persona. Su objetivo es identificar, analizar y prevenir los factores de riesgo psicosocial derivados del trabajo, además de promover un entorno organizacional favorable. La STPS ha aclarado que la norma evalúa las condiciones en las que se desarrollan las actividades, no el perfil psicológico ni el nivel individual de estrés del trabajador.

Por eso, una implementación seria necesita mirar algo más amplio que las respuestas de un cuestionario: cargas de trabajo, jornadas, liderazgo, claridad de funciones, comunicación, violencia laboral, autonomía, reconocimiento y relación entre la vida laboral y personal.

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Qué busca una implementación de la NOM-035 bien hecha

La norma busca que las empresas cuenten con elementos para prevenir condiciones de trabajo que puedan afectar la salud de las personas.

Entre los factores que contempla se encuentran

• condiciones peligrosas o deficientes en el ambiente de trabajo;
• cargas que exceden la capacidad del colaborador;
• falta de control o autonomía sobre las tareas;
• jornadas extensas o rotación de turnos sin descansos adecuados;
• interferencia entre el trabajo y la vida familiar;
• liderazgo y relaciones laborales negativas;
• violencia laboral.

También considera elementos de un entorno organizacional favorable, como sentido de pertenencia, formación para realizar adecuadamente el trabajo, responsabilidades claras, comunicación, distribución razonable de cargas y evaluación y reconocimiento del desempeño.

Esto ayuda a entender por qué la NOM-035 no debería administrarse como un proyecto aislado de Recursos Humanos. Muchos de los factores que analiza se originan en la operación diaria: cómo se asigna el trabajo, cómo se toman decisiones, cómo se coordinan las áreas y cómo dirigen los responsables de equipo.

Cuando una empresa obtiene resultados relacionados con liderazgo, comunicación o cargas de trabajo, el problema no se resuelve solamente enviando un correo motivacional. Puede ser necesario revisar cómo una cultura organizacional poco clara termina afectando la operación y qué prácticas internas están reforzando el riesgo.

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Las obligaciones cambian según el tamaño del centro de trabajo

La NOM-035 aplica en todos los centros de trabajo del país, pero las obligaciones no son iguales para todos. La empresa debe determinar el número de trabajadores de cada centro y cumplir con el nivel que le corresponda.

Centros de trabajo con hasta 15 trabajadores

Deben contar, entre otros elementos, con una política de prevención, medidas preventivas, mecanismos para atender violencia laboral, difusión de información e identificación de personas expuestas a acontecimientos traumáticos severos.

En este nivel no existe la obligación de aplicar las evaluaciones de factores de riesgo psicosocial previstas para centros con mayor número de trabajadores.

Centros con entre 16 y 50 trabajadores

Además de las acciones anteriores, deben identificar y analizar los factores de riesgo psicosocial incluyendo a todos los trabajadores del centro, documentar los resultados y desarrollar medidas de control cuando estos indiquen que son necesarias.

Centros con más de 50 trabajadores

Deben identificar y analizar los factores de riesgo psicosocial y, adicionalmente, evaluar el entorno organizacional. La aplicación puede realizarse mediante una muestra representativa conforme a los criterios de la norma.

Para los centros obligados a realizar estas evaluaciones, el ejercicio deberá repetirse al menos cada dos años y los resultados deben estar disponibles para consulta de los trabajadores.

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Errores comunes en la implementación de la NOM-035

Uno de los principales problemas en la implementación de la NOM-035 es confundir el cumplimiento documental con la prevención. Contar con cuestionarios, políticas y reportes es necesario, pero esos elementos solo adquieren valor cuando ayudan a detectar condiciones de trabajo que necesitan atención.

Creer que todo se resuelve aplicando cuestionarios

El cuestionario es una herramienta para identificar condiciones que necesitan atención. No es la implementación completa y tampoco es la solución.

La empresa puede aplicar correctamente las guías, obtener un reporte y seguir trabajando exactamente igual. Si los resultados no se convierten en decisiones, responsables y acciones, el ejercicio pierde buena parte de su utilidad.

Incluso las Guías de Referencia II y III son mecanismos de apoyo. La empresa puede utilizar otro método, siempre que contemple los factores exigidos y cumpla con los requisitos de validación establecidos por la norma.

Aplicar la evaluación sin explicar para qué sirve

Cuando las personas reciben un enlace o un cuestionario sin contexto, suelen aparecer dudas:

• ¿Van a identificar mis respuestas?
• ¿Esto afectará mi trabajo?
• ¿Mi jefe tendrá acceso?
• ¿Realmente harán algo con los resultados?
• ¿Es obligatorio responder?

Si la empresa no comunica con claridad, puede obtener respuestas apresuradas, poco confiables o influenciadas por la desconfianza.

Antes de aplicar, conviene explicar el objetivo, el uso de la información, las medidas de confidencialidad y la forma en que se comunicarán los resultados generales.

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Tratarla como una evaluación psicológica individual

La NOM-035 analiza factores vinculados con las condiciones laborales. No sirve para diagnosticar depresión, ansiedad, estrés clínico o la personalidad de los colaboradores.

Los exámenes médicos o evaluaciones psicológicas solo proceden bajo las condiciones previstas por la norma, por ejemplo, cuando se comprueba exposición a factores de riesgo o violencia laboral y existen signos o síntomas de una posible alteración a la salud.

Confundir ambos objetivos no solo genera expectativas equivocadas; también puede llevar a manejar información sensible sin los criterios profesionales y de confidencialidad correspondientes.

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Presentar únicamente un resultado general

Un promedio global puede indicar que existe cierto nivel de riesgo, pero no explica dónde está el problema.

Dos áreas pueden obtener una calificación similar por causas muy distintas. En una puede haber exceso de carga; en otra, falta de claridad o liderazgo negativo.

El dato útil no es solamente cuánto riesgo existe, sino dónde aparece, qué lo está provocando y qué condiciones pueden modificarse.

La revisión debería analizar categorías, dominios, áreas, turnos o grupos relevantes, siempre protegiendo la confidencialidad y evitando cualquier intento de identificar respuestas individuales.

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Diseñar acciones genéricas para problemas específicos

Cuando el diagnóstico muestra riesgos, algunas empresas responden con talleres generales de manejo del estrés, actividades recreativas o campañas de comunicación.

Estas acciones pueden aportar valor, pero no corrigen por sí mismas una carga mal distribuida, un jefe con prácticas negativas, una jornada desordenada o un proceso que obliga a trabajar fuera del horario.

Si el resultado apunta a problemas de colaboración y relaciones negativas, quizá sea necesario revisar cómo mejorar la coordinación entre áreas y reducir fricciones internas, en lugar de limitarse a una actividad de integración.

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Dejar la responsabilidad exclusivamente en RH

Recursos Humanos puede coordinar la evaluación, resguardar evidencias y dar seguimiento. Pero no puede corregir por sí solo todas las causas.

Las cargas dependen de operación. Los horarios pueden involucrar a producción o servicio. La definición de prioridades corresponde a los líderes. Los conflictos requieren participación de supervisores y dirección.

Si las áreas responsables no participan, RH termina administrando resultados sin capacidad suficiente para intervenir en el origen del problema.

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Guardar el informe y esperar dos años

La evaluación puede realizarse cada dos años, pero el seguimiento no debería esperar ese tiempo.

Una empresa puede tener un plan bien documentado y, aun así, dejarlo detenido durante meses. La prevención exige revisar avances, observar si las medidas funcionan y corregir cuando la situación cambia.

La norma pide que los programas de intervención incluyan áreas o personas sujetas al programa, acciones, fechas, responsables, control de avances y evaluación posterior.

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Cómo lograr una implementación de la NOM-035 que sí sea útil

1.- Revisar qué le corresponde al centro de trabajo

El primer paso es confirmar:

• cuántas personas laboran en cada centro;
• cuándo se realizó la última identificación o evaluación;
• qué método se utilizó;
• qué evidencia documental existe;
• si se generó un programa de intervención;
• qué acciones se ejecutaron;
• qué resultados siguen pendientes.

No conviene comenzar aplicando cuestionarios nuevos sin revisar primero lo que ya existe.

2.- Evaluar la calidad de la política de prevención

La política no debería ser un texto genérico descargado de internet.

Debe contemplar la prevención de factores de riesgo psicosocial, la prevención de la violencia laboral y la promoción de un entorno organizacional favorable. Además, necesita comunicarse y reflejarse en mecanismos concretos.

Una política útil debería responder preguntas como:

• ¿Cómo se puede reportar una situación?
• ¿Quién recibe las quejas?
• ¿Cómo se protege la confidencialidad?
• ¿Qué sucede después de un reporte?
• ¿Cómo se previenen represalias?
• ¿Qué responsabilidades tienen los líderes?
• ¿Cómo se comunica el seguimiento?

Si el documento promete algo que la operación no puede cumplir, es mejor corregirlo antes de difundirlo.

3.- Comunicar antes de evaluar

Una breve sesión informativa puede mejorar considerablemente la calidad de la participación.

La comunicación debería explicar:

• qué es y qué no es la NOM-035;
• por qué se realizará la evaluación;
• cómo se protegerá la información;
• quién analizará los resultados;
• qué acciones podrían derivarse;
• cómo se compartirán los hallazgos generales.

Este paso también ayuda a posicionar el proceso como una práctica preventiva y no como una investigación contra líderes o colaboradores.

4.- Aplicar el instrumento con condiciones adecuadas

La aplicación necesita tiempo suficiente, instrucciones claras y condiciones que permitan responder sin presión.

También conviene evitar prácticas que puedan comprometer la confianza, por ejemplo:

• aplicar cuestionarios frente al jefe directo;
• pedir nombres cuando no son necesarios;
• solicitar capturas de pantalla;
• presionar para contestar rápidamente;
• compartir resultados de grupos demasiado pequeños;
• utilizar las respuestas para evaluar individualmente el desempeño.

La forma de aplicar importa tanto como el instrumento.

5. Traducir los resultados en problemas concretos

El reporte debería ir más allá de los niveles de riesgo.

Por ejemplo:

• “Carga de trabajo alta” puede traducirse en revisar volumen, tiempos, personal disponible y prioridades.
• “Falta de control” puede requerir mayor autonomía o participación en decisiones.
• “Liderazgo negativo” puede implicar acompañamiento, capacitación y seguimiento a mandos.
• “Interferencia trabajo-familia” puede relacionarse con horarios, mensajes fuera de jornada o planeación deficiente.
• “Relaciones negativas” puede exigir revisar coordinación, manejo de conflictos y canales de comunicación.

Este análisis puede revelar que parte del riesgo no nace de una falta de compromiso, sino de procesos y responsabilidades poco claras. En esos casos, conviene identificar si la empresa tiene problemas de proceso y no de personal antes de diseñar las acciones.

6.- Crear un programa de intervención medible

Cada acción debería incluir, al menos:

• factor o problema que se atenderá;
• área o grupo involucrado;
• acción específica;
• responsable;
• fecha de ejecución;
• evidencia esperada;
• indicador de seguimiento;
• fecha para revisar el resultado.

No es lo mismo escribir “mejorar el liderazgo” que establecer:

La capacitación debe responder a la causa detectada. Por eso, también es importante revisar cómo hacer que la capacitación empresarial sí genere resultados y evitar cursos desconectados de la operación.

7.- Integrar el seguimiento a la gestión cotidiana

La NOM-035 no debería vivir en una carpeta independiente.

Sus hallazgos pueden conectarse con:

• reuniones de liderazgo;
• indicadores de rotación y ausentismo;
• evaluaciones de desempeño;
• capacitación;
• revisión de cargas;
• comunicación interna;
• procesos y perfiles de puesto;
• mecanismos de queja;
• acciones de seguridad y salud.

Esto también forma parte de profesionalizar Recursos Humanos: utilizar la información para prevenir, tomar decisiones y acompañar a la operación, no solamente para conservar evidencia.

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La prevención empieza antes del cuestionario

Una empresa no necesita esperar la siguiente evaluación para actuar.

La propia norma señala medidas relacionadas con apoyo social, comunicación, capacitación, manejo de conflictos, definición de prioridades, distribución equitativa de cargas, pausas, claridad de tareas, participación y equilibrio entre trabajo y familia. También exige mecanismos seguros y confidenciales para recibir quejas y denunciar actos de violencia laboral.

En la práctica, prevenir puede significar:

• revisar si las cargas son razonables;
• evitar instrucciones contradictorias;
• definir prioridades cuando todo parece urgente;
• capacitar a supervisores para dirigir personas;
• establecer canales de comunicación claros;
• respetar jornadas y descansos;
• reconocer el desempeño con criterios consistentes;
• intervenir oportunamente ante malos tratos;
• documentar y atender quejas;
• dar seguimiento a equipos con señales de desgaste.

Ninguna de estas acciones funciona de manera aislada. La prevención aparece cuando la empresa alinea liderazgo, procesos, comunicación y gestión del talento.

Por eso, cumplir mejor la NOM-035 no significa llenar la organización de actividades o documentos. Significa revisar qué condiciones del trabajo pueden mejorarse y convertir esa revisión en decisiones concretas.

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La NOM-035 pierde fuerza cuando se atiende únicamente como trámite.

Los formatos importan. La política importa. Los cuestionarios y registros también. Pero por sí solos no corrigen una carga excesiva, no mejoran un liderazgo débil y no resuelven una operación donde las responsabilidades siguen siendo confusas.

La implementación se vuelve valiosa cuando ayuda a la empresa a ver lo que normalmente se pierde entre la urgencia diaria: cómo se está trabajando, dónde se está generando desgaste y qué condiciones necesitan cambiar.

En Soluciones GAZO ayudamos a las organizaciones a revisar e implementar la NOM-035 desde una perspectiva consultiva, conectando el cumplimiento con la cultura, el liderazgo, los procesos y el desarrollo organizacional.

Nuestros servicios de Recursos Humanos y desarrollo organizacional pueden acompañar a tu empresa en la revisión de evidencias, aplicación de instrumentos, interpretación de resultados, diseño del programa de intervención y seguimiento de las acciones.

El objetivo no debería ser solamente tener documentos listos para una revisión. Debería ser construir una empresa que detecte los riesgos antes de que se conviertan en desgaste, conflicto o pérdida de talento.